Weerstand bieden is gezond

Elk succesvol systeem is op de één of andere manier in balans. Onze aarde houdt alles in balans wat nodig is om ons van leven te voorzien: licht, zuurstof, warmte, enz. Ecosystemen brengen roofdieren en prooien samen, maar de distributie blijft in balans. Als er teveel prooi gedood wordt, sterven ook de roofdieren, want er is onvoldoende voedsel. Een systeem in evenwicht is in staat zichzelf te herstellen, nadat het verstoord werd.

Een systeem in balans noemen we weerbaar, veerkrachtig. Het kan tegen een stootje. Gezonde mensen zijn veerkrachtig, zowel fysiek als mentaal. Als we ons verwonden, genezen we. Als we aangevallen worden door een virus, herstellen we, in de meeste gevallen. We gaan elke dag om met drukte, stress, en andere demotiverende factoren, en toch staan we er elke dag weer. In de meeste gevallen.

Een systeem dat te ver uit balans raakt, voorbij een zekere tipping point, kan echter in een versterkende feedback loop raken, en zichzelf kapot maken. Drukte en stress kunnen we aan, tot op zekere hoogte, maar laat het te lang en te intens aanhouden, en we gaan er onder door. We worden ziek, we geraken opgebrand. Het kan levensgevaarlijk zijn.

In de verdediging

Een systeem in balans bouwt resistentie op tegen verandering. Om bacteriën en virussen te bevechten, heeft ons lichaam een complex immuunsysteem ontwikkeld. De defensieve routines in onze hersenen zijn er in niet onbelangrijke mate om ons te beschermen tegen mentale aanvallen. Het is dus een natuurlijke reactie, en een gezonde reactie, om weerstand te bieden tegen verandering.

Als we ons in de rol van ‘change agent’ plaatsen, doen we dat met de bedoeling om een systeem, in ons geval een organisatie, te veranderen. Hoe groter de verandering die we trachten te brengen, hoe meer weerbaar gedrag we mogen verwachten.

Als we een organisatie gaan typeren als systeem, dan hebben te maken met wat we een Complex Adaptive System (CAS) noemen. Een organisatie is complex, omdat ze voor een groot deel uit mensen bestaat, en mensen zijn complex. Een organisatie is ook ‘adaptive’, aanpasbaar. Een organisatie verandert voortdurend. Hele divisies, zoals IT Development, Sales, en HR, zijn gewijd aan voortdurende verandering, bij voorkeur groei.

Maar verandering is niet willekeurig. Een organisatie kan niet zomaar élke verandering aan. Er zijn limieten en beperkingen. Binnen de complexiteitstheorie wordt dit ‘constraints’ genoemd. Constraints bepalen welke veranderingen mogelijk zijn, en welke niet.

Constraints komen in verschillende soorten. Sommige zijn bijzonder fragiel, andere zijn mateloos robuust, nog andere zijn ongehinderd flexibel. Elk sneeuwvlokje is uniek, maar toch is het gebonden aan regels. Je zult nooit een sneeuwvlokje zien dat langwerpig, of rond is. Het is ook bijzonder fragiel: raak het even aan, en het smelt weg. Toch is het, als sneeuwvlokje, in evenwicht. Een raam is stabiel, tot je er met een hamer op klopt. Een boom veert terug recht na de hardste windstoot, maar tijdens een niet aflatende storm kan hij breken. Op dezelfde manier kunnen organisaties bepaalde veranderingen aan, en andere niet.

Disposities zijn onvoorspelbaar

Als we een systeem veranderen, dan kan het niet alle kanten op. De elementen gaan zich als het ware herpositioneren ten opzichte van elkaar, tot het geheel opnieuw stabiel is of lijkt. Het systeem klikt van de ene configuratie naar de andere. Een dergelijk configuratie die ‘waarschijnlijk’ is, met andere woorden, er bestaat een zekere kans dat het systeem die configuratie gaat aannemen wanneer we het trachten te wijzigen, wordt een dispositie (‘disposition’) genoemd.

Als we dus interventies uitvoeren binnen een organisatie, gaan we rekening houden met hoe systemen veranderen. Wat zijn de constraints? Zijn ze fragiel, of robuust? Zijn ze hard of zacht? Constraints kunnen we detecteren. Disposities veel minder. Omdat organisaties complex zijn, omdat ze uit mensen bestaan, zijn de natuurlijke disposities onvoorspelbaar, omdat het er zoveel zijn, omdat de context belangrijk is. Onzekerheid is het enige wat zeker is.

Het antwoord op de vraag: ‘Wat zal de impact zijn van deze verandering op de organisatie?’, is dus onvoorspelbaar. Hoe ingrijpender de verandering, hoe onvoorspelbaarder het resultaat. Je kunt dezelfde interventie uitvoeren, in dezelfde organisatie, op twee verschillende tijdstippen, en een totaal verschillend resultaat bekomen. Toch denken we zo vaak dat we de verandering wel kunnen voorspellen, omdat de visie van waar we naartoe willen, zo helder in ons hoofd zit. Maar een visie blijft altijd een fata morgana, vergeet dat niet.

Het is een fout die we voortdurend en instinctief blijven maken, telkens als we transformaties gaan plannen. Omdat we de mentaliteit van ingenieurs hebben, omdat we de gewenste verandering kunnen modelleren in een Gantt chart, omdat we ze kunnen becijferen en budgetteren, denken we dat een veranderingstraject even voorspelbaar is als het bouwen van een wolkenkrabber.

Mensen zijn geen wolkenkrabbers

Het gevolg is dat we vanaf dag 1 tegen weerstand aanbotsen, want mensen zijn geen materiaal dat we kunnen rondduwen, en configureren hoe we dat wensen. De aankondiging dat de onderneming de komende maanden en jaren in transformatie zal gaan — vroeger heette dat nog gewoon reorganisatie — is voldoende voor de meeste mensen om instinctief op de achterpoten te gaan staan. Wolkenkrabbers hebben geen ‘fight-or-flight’ response, mensen hebben die wel.

En dat is goed. Want het betekent dat ze resistent zijn, robuust en flexibel. We zouden haast durven stellen: als je geen weerstand ondervind van de mensen in de organisatie, dan is er een veel groter probleem.

(Photo credit: Maria Oswalt via unsplash)