Retrospectieven zijn niet voldoende

We leren wanneer we fouten detecteren en corrigeren. Dat is zo op individueel niveau, op groepsniveau, en op organisatieniveau. Maar wanneer we een fout detecteren en corrigeren zijn we slechts halfweg. Want, zoals gezegd wordt, elk probleem moet je 2 keer oplossen: één keer snel, en één keer goed. De eerste keer om de uitkomst van de fout recht te zetten, de tweede keer om de oorzaak van het probleem weg te nemen.

Bij het wegnemen van gedrag dat steunt op defensieve routines is het net zo. Als we een actie ondernemen, waarvan de gevolgen niet diegene zijn die we verwacht hadden, hebben we een fout gedetecteerd. We leren uit onze fout, en sturen ons gedrag de volgende keer bij. Dat noemde Chris Argyris enkele-lus leren (‘single-loop learning’). Maar als we de onderliggende actietheorie, het mentale model dat ons gedrag aanstuurt, niet aanpassen, dat komt dat gedrag steeds weer terug, en gaan we opnieuw fouten maken.

Actietheorieën zijn mentale modellen. Die hebben we zelf ontworpen, vanuit onze interactie met de wereld. We handelen ernaar zodat we de uitkomsten bereiken die we voor ogen hebben. Argyris onderscheidt 2 verschillende actietheorieën: de verkondige theorie (‘espoused theory’ — onze attitude en waarden waarin we geloven) en de gebruikte theorie (‘theory-in-use’ — onze attitude en waarden waar we naar handelen).

Van onze gebruikte theorie, die zijn eigen waarden heeft, zijn we ons vaak niet bewust. Onze hersenen produceren immers routines, niet enkel om ze voor anderen verborgen te houden, maar ook voor onszelf. Waarom dit evolutionair nuttig kon zijn staat nog ter discussie, maar jezelf voor de gek houden zit wel degelijk in ons DNA gecodeerd. Opvallend is dat er nauwelijks verschillen zijn tussen de gebruikte theorieën van mensen, overal ter wereld, los van de cultuur waarin ze zich bevinden, of ze nu jong of oud, rijk of arm zijn.

Onze gebruikte theorieën schieten in actie telkens wanneer we moeten omgaan met situaties die voor ons bedreigend of gênant kunnen zijn. En laat dit nu net de momenten zijn die cruciaal zijn voor effectief leren.

Dit heeft gevolgen voor leren in organisaties. Het is niet voldoende om nieuwe structuren in plaats te zetten, die het gedrag van mensen verandert. Zodra we mensen opnieuw in situaties plaatsen waarin ze gêne ondervinden, beginnen ze opnieuw de situatie te omzeilen, en dat omzeilen te verbergen voor zichzelf en anderen. Het gevolg voor de organisatie is dat er niet echt geleerd wordt.

Een zogenaamde ‘Agile transformatie’ is niet voldoende als we enkel nieuwe structuren (nieuwe waarden, processen, en ‘ceremonies’) opzetten. We kunnen bijvoorbeeld retrospectieven invoeren, om de fouten die we maakten sneller te detecteren en te corrigeren. Dat is enkele-lus leren. Maar retrospectieven zijn ook bedreigend, want ze gaan wel over ‘fouten’. Ze maken ons zenuwachtig. We leggen de fouten dan ook graag bij de andere teams, we blijven doorgaan over externe afhankelijkheden die niet werken, zelden over hoe we daar zelf toe bijdragen.

Dat weten we ondertussen. Dus doen we druk over ‘blameless post-mortems’ en psychologische veiligheid. Als we mensen niet met de vinger wijzen, als we mensen, in alle vertrouwen, de fouten die ze maakten kunnen laten toegeven, dan komt het goed.

Maar ook dat blijkt niet voldoende. Onze defensieve routines hebben we sinds onze geboorte ontworpen, en gedurende ons leven telkens weer verfijnd en versterkt. We kunnen niet zomaar Agile worden, ook al wensen we dat zeer hard. Onze verkondigde theorieën worden wel Agile, maar onze gebruikte theorieën doen dat niet. Het is des mensen. Het gevolg is dat er, na het invoeren van retrospectieven, even weinig organisatorisch leren is dan daarvoor.

Is er dan werkelijk geen hoop? Natuurlijk wel. Mensen kunnen wel degelijk bewust gemaakt worden van hun eigen defensieve routines. Eens we leren begrijpen dat ons gedrag niet enkel wordt aangestuurd door onze verkondigde theorie, en leren inzien dat we onszelf voortdurend voor de gek houden. We worden niet graag voor de gek gehouden, ook niet door ons eigen onderbewuste. En daarin zit behoorlijk wat hoop voor de toekomst.

Onze bron

Argyris, Chris. Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Learning. San Francisco: Josey-Bass Publishers (1993).

(Photo credit: Kristina Flour via unsplash)