Wanneer we discussie vermijden

Na het stukje gisteren besloot je mogelijk dat we discussie dienen te vermijden, om altijd de dialoog op te zoeken. Maar niets is minder waar. Constructief kunnen discussiëren is een even noodzakelijke voorwaarde voor teamleren.

Ten eerste is discussie niet te vermijden. Je kunt gemeenschappelijke mentale modellen gaan delen, bijvoorbeeld over hoe procedures dienen te werken, maar je hoeft niet alle principes en waarden te delen van je teamleden. Je kan zelfs effectief samenwerken met iemand die je niet moet. En zelfs wanneer de teamleden de beste vrienden zijn, is er bijna dagelijks reden tot onenigheid. Zo is de realiteit.

Maar noteer dat we het hebben over ‘constructief’ discussiëren. Dit houdt in dat dezelfde regels gelden als bij dialoog: gelijkwaardigheid onder de deelnemers, extra noodzaak aan een moderator (die bijzondere aandacht gaat schenken aan het balanceren van de verschillende meningen), en een gevoel van veiligheid in de groep.

Discussie helpt beslissen

Discussie is nodig, omdat we niet altijd de tijd hebben tot dialoog. Dialoog is traag, er is geen tijd voor als we snel een beslissing moeten nemen. Dialoog is gericht op onderzoeken. Discussie dient om te beslissen, een snelkoppeling als het ware.

Discussie kan op elk moment tijdens een gesprek ontstaan, wanneer blijkt dat de meningen uiteenlopen. Het is een goed idee om het op dat moment ook even expliciet te maken. Tijdens deze aanvankelijke crisis in het gesprek heb je misschien de keuze om toch in dialoog te gaan. En het is mooi als verder in discussie gaan een bewuste keuze is. Zo kunnen we de gemoederen — je weet wel, die dingen waarvan het palet uit witheet en bloedrood bestaat — in de gaten houden.

Defensieve routines

Het ligt in onze aard om discussie en conflicten te vermijden. We zijn ertoe geconditioneerd van bij de geboorte. Historisch gezien was discussie immers gevaarlijk. De geschiedenisboeken staan vol verhalen van discussies die eindigden met een mes tussen de ribben. Vandaag is dat gelukkig niet langer het geval, maar de culturele reactie om discussie te vermijden is nog zeer levend.

We vermijden conflict en discussie met een gesofisticeerd arsenaal aan verdedigingsmechanismen, die psycholoog Chris Argyris (1923 -2013) ’defensieve routines’ noemde.

“We bouwen geen verdedigingsmechanismen, volgens Argyris, omdat wij in onszelf geloven of omdat wij onze verhouding met anderen niet willen beschadigen, zoals we onszelf misschien wijsmaken, maar omdat we bang zijn de gedachtengang die ten grondslag ligt aan onze standpunten, bloot te leggen. ‘Defensief redeneren’, zegt Argyris, ‘beschermt ons tegen een beoordeling van de deugdelijkheid van onze redenering.’ De meesten van ons voelen het blootleggen van onze redenering als iets bedreigends, omdat we bang zijn dat mensen er fouten in zullen vinden.” — De Vijfde Discipline

Defensieve routines zijn dingen zoals van onderwerp veranderen als het moeilijk wordt, iemand anders afschermen voor kritiek, en wat de baas beslist zomaar aanvaarden, ook als je het een verkeerde beslissing vindt. Vooral van managers wordt verwacht dat ze altijd alle antwoorden hebben. Ze worden zelden uitgedaagd. En soms gaan ze mensen ook, bewust of onbewust, intimideren, om hun eigen gedachtengang af te schermen voor onderzoek.

Bovendien beschermen we onze defensieve routines met nog meer defensieve routines. Onze cultuur schrijft immers openheid voor, en kijkt neer op een defensieve houding.

De systematiek van defensieve routines

Zondag schreven we over het ‘shifting the burden’ archetype binnen systeemdenken. Wanneer we defensieve routines systemisch gaan bekijken, herkennen we opnieuw onze verslaving. Die werkt dan als volgt.

Wanneer een conflict opduikt hebben we twee keuzes. Ofwel kunnen we de noodzaak aan discussie erkennen, en een leerproces doormaken om elkaar te leren begrijpen, en om ons gedrag op een positieve manier te wijzigen (de ‘fundamentele oplossing’), ofwel kunnen we het conflict als een bedreiging voor onze positie zien, en kiezen voor een defensieve routine (de ‘symptomatische oplossing’). Beide leiden tot het afnemen van het conflict, ofwel door effectief gewijzigd gedrag, ofwel omdat we ondervinden dat er minder noodzaak is tot gewijzigd gedrag.

Maar zoals in elk shifting the burden proces, zijn er ook neveneffecten. In dit geval vermindert op lange termijn het vermogen binnen het team om constructieve discussies te voeren.

Hefbomen voor systeemproblemen

Systeemdenkers denken zelden in termen van oplossingen. Als we in een systeem willen interveniëren, gaan we op zoek naar punten waar we het systeem kunnen beïnvloeden, in de hoop dat het ons in een gewenste richting brengt. We spreken dan vaak over hefbomen (‘levers’ in het Engels), die systeeminterventie toelaten. In het geval van een shifting the burden patroon, zijn er 2 dergelijke hefbomen:

• we kunnen de symptomatische oplossing verzwakken, of
• we kunnen de fundamentele oplossing versterken.

De symptomatische oplossing verzwakken kan bijvoorbeeld door het veiliger te maken om de eigen twijfels en onwetendheid toe te geven. De fundamentele oplossing versterken kan bijvoorbeeld door te werken aan de gemeenschappelijke visie.

Elk team dat beter wil samenwerken, kan leren beslissen via constructieve discussie. Een eerste stap kan zijn om de dynamiek van defensieve routines te visualiseren, zoals hierboven, en samen in dialoog te gaan rond het onderwerp. Als we onze eigen defensieve routines leren herkennen, krijgen ze een signaalfunctie: we zijn niet aan het leren. En dat is een krachtig inzicht.

Onze bron

Senge, Peter M. (1990). De Vijfde Discipline: de kunst en praktijk van de lerende organisatie. Scriptum Management, Nederlandstalige versie.

(Photo credit: Zdenêk Macháček via unsplash)