Succes kan leren in de weg staan

Al doende leert men, we schreven het zelf. De uitdrukking suggereert dat het de 'junior' profielen zijn die het meeste te leren hebben. Dat kan zijn, maar gewoonlijk zijn het niet onze juniors die de lerende organisatie in de weg staan. Wel integendeel. Jongeren weten dat ze nog veel te leren hebben, en zijn ook bereid om te leren, al is het maar om snel door te kunnen groeien.

Het zijn de senior profielen die we in de gaten moeten houden. De specialisten, en de managers. Waarom is dat?

Ervaren professionals kunnen zich bijzonder goed uit de slag trekken. Ze hebben alles al wel eens meegemaakt. De meeste problemen kunnen ze in een handomdraai fixen. Maar over een groot probleemoplossend vermogen beschikken is niet hetzelfde als in staat zijn om te leren.

Als manager ben je vaak in je rol opgeklommen op basis van een lange reeks successen. Als specialist ben je het gewoon om te slagen in wat je doet. Je bent het niet langer gewoon om te mislukken. Dan ben je 'verleerd'. Je gelooft in je eigen onfeilbaarheid.

En dat is nadelig als je af en toe wel faalt. Het is typerend dat zij die het meeste successen kennen om, wanneer ze falen, defensief gedrag te vertonen. De eerste reactie is om de schuld buiten zichzelf te leggen, en aan anderen toe te wijzen. En defensieve routines zijn de grootste vijand van het vermogen om te leren.

Voor senior professionals is het extra gênant om falen, fouten, of onwetendheid te moeten toegeven. Ze worden immers geacht om op elke vraag te kunnen antwoorden, en ze worden daar gewoonlijk dik voor betaald. Als ze iets niet kunnen, roept dat bij hen schuldgevoelens op, en die verbergen ze.

Omdat je als professional bovendien zaken zoals levenslang leren en continue verbetering hoog in het vaandel draagt, tracht je verder je defensieve routines te verbergen. Er ontstaat een tegenstelling tussen wat je zegt (je verkondigde theorie), en wat je doet (je theorie-in-actie), en die is, in onze cultuur, extra beschuldigend. Senior profielen, of managers, die met dit gedrag geconfronteerd worden, gaan het vaak nog eens staalhard ontkennen.

Het is de nieuwe rol van de manager om de mentale modellen van je medewerkers uit te dagen. Zodat ze zichzelf blijven in vraag stellen, en ruimte voor verbetering blijven zien. Vergeet daarbij je specialisten niet.

Onze bron

Argyris, Chris. Teaching Smart People How to Learn. Boston: Harvard Business Review Classics (2008)

(Photo credit: Alec Takil via unsplash)