Het veranderingsmodel als simplisme

In het 'klassieke' model van Kurt Lewin, die soms de vader van het veranderingsbeheer genoemd wordt, bestaat verandering uit 3 stadia. De beschrijving op Wikipedia is kenmerkend:

“Fase 1: Unfreezing: mensen dienen zich bewust te worden en los te komen van ongewenste gewoonten.

Fase 2: Moving: mensen dienen zich vereiste kennis, attitudes en vaardigheden eigen te maken.

Fase 3: Freezing: het gewenste gedrag moet niet eenmalig worden uitgevoerd, maar moet een vast onderdeel worden en blijven van het dagelijks doen en laten.”

Jawel, de ‘mensen dienen zich’ te bewegen van ‘ongewenste gewoonten’ naar ‘het gewenste gedrag’. Dit is het soort taal dat je ziet opduiken als mensen in de rol van change manager gedwongen worden.

Maar, los van het enthousiasme van de auteur hierboven, staat het volledige unfreeze - change - freeze model zelf op losse schroeven. Lewin zelf wijdde er hoogstens een paar paragrafen aan, in één van zijn talloze artikels:

"It appears almost as an afterthought, or at least not fully thought out, given that the [change as 3 stages] metaphor of ‘unfreezing’ and ‘freezing’ seems to contradict Lewin’s more detailed empirically-based theorizing of ‘quasi-equilibrium’, which is explained in considerable depth in Field Theory and argues that groups are in a continual process of adaptation, rather than a steady or frozen state."

Het model, als interventiemiddel bij verandering, is meer wat anderen ervan gemaakt hebben. Na de dood van Lewin, zochten mensen als Ronald Lippitt en Edgar Schein een wetenschappelijke basis voor hun eigen werk. Zij kristalliseerden de tekst van Lewin tot een eenvoudig model.

Het verdere succes van dit model is een gevolg van de Change Management beweging, die vanaf de jaren '80 van de vorige eeuw populair werd. Deze voorzag verandering als een geplande oefening, iets wat je als manager kon sturen en beheren. Vóór Change Management populair werd, was er enkel sprake van Organisational Development (OD). En dat was veel te geitenwollensokken voor het rationele cijfermanagement dat vanaf het Reagan-tijdperk populair werd. Samen met Change Management werd ook de zinsnede ‘resistance to change’ populair, niet toevallig.

Maar Change Management had weinig academische geloofsbrieven. Lewin was één van de meest gerespecteerde wetenschappers van zijn tijd, een absolute pionier in de sociale psychologie, en zijn zogenaamde ‘fasen van gedragsverandering’ model lag voor het grijpen. Zo werd een voetnoot in het oeuvre van Lewin één van de meest besproken modellen over verandering.

Denken in transformaties

Sinds het model alomtegenwoordig opduikt, is er ook heel wat kritiek op gekomen. Het is te simplistisch. Verandering werkt niet lineair. Een change agent is zelden een neutrale buitenstaander. Het is een model dat verandering ziet als een tijdelijke activiteit tussen twee statische toestanden, terwijl verandering dynamisch is.

Vooral de ‘freeze’ stap is problematisch. In het ADKAR model is dit stap R -- Reinforcement. (Wat je niet kunt schrijven zonder ‘force’ — vanaf nu kunnen we je op de kop tikken als je niet doet wat gevraagd is.) Het schept een cynisch beeld over verandering in organisaties.

Verandering is het gevolg van een managementbeslissing, en wordt ingepland, zoals een verhuis, zodat we het kunnen becijferen. Onze visie is helder, nu willen we ook de verandering kunnen beheren. We zetten iedereen op zijn nieuwe plek, en borgen de verandering met rigide processen en richtlijnen. Nergens in dit verhaal is het nodig om buy-in te hebben van de mensen die de verandering moeten ondergaan.

Mensen worden geacht zich, als lammeren, naar de nieuwe weide te begeven. Eens de verandering in plaats is, kunnen ze rustig verder grazen. We verwachten geen verdere vragen, en geen verdere ontwikkeling. En als we later nog eens willen wijzigen, dan laten we het wel weten.

Onze neiging om verandering te willen beheersen is op zich niet kwaadaardig, enkel menselijk. We herkennen Argyris’ eerste principe van defensieve routines: ‘steeds unilateraal de controle behouden.’ We nemen het de enthousiaste change managers niet kwalijk. Maar de tijd is rijp om de simplistische modellen achter ons te laten. Verandering in organisaties is complex, en continue. Wanneer we denken dat unfreeze - change - freeze voldoende is, onderschatten we de taak mateloos.

(Photo credit: Scott Rodgerson via unsplash)